Liderazgo Efectivo en 3 Niveles

Quiero compartir hoy con ustedes algunos aspectos del programa de liderazgo que hemos desarrollado en la Fundación Yo Creo en Mí. En los últimos 18 meses nos hemos dedicado a estudiar este tema en profundidad, y a partir de este estudio surgió el programa de liderazgo para niños, niñas y adolescentes del Club Yo Creo en Mí, el cual ha tenido unos resultados muy significativos.

Ellos se reúnen en torno al concepto de Club, que es mucho más emocionante que hablarles de “Fundación”. El Club Yo Creo en Mí es un sitio especial donde ellos se divierten al tiempo que aprender a desarrollar sus talentos como líderes. Nuestro Club se ha convertido en una Escuela de Liderazgo Integral, lo cual ha generado cambios dramáticos en las vidas de estos niños, niñas y adolescentes.

Hoy en día hay muchas corrientes de liderazgo que están basadas en técnicas para influir en otros. Esto produce, muchas veces, líderes sin principios que buscan poder y control por encima de todo y a cualquier costo.

Nuestro programa de liderazgo no está basado en técnicas sino en Principios. Los principios son los fundamentos adecuados para desarrollar un liderazgo ético y humanista. Además, hemos implementado en el club “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”. Esta metodología fue desarrollada por Stephen Covey, uno de los líderes mundiales en el campo del liderazgo, y quien ha vendió millones de libros en el mundo.

Además trabajamos con “The Leader in Me”, una guía sobre cómo aplicar los 7 hábitos en el en niños y adolescentes. Este libro, también de Covey, muestra las experiencias de una escuela en E.U. cuyos profesores y alumnos fueron transformados por la aplicación de esta metodología, y dió como resultado que la escuela fuera reconocida como una de las mejores de ese país.

Pero también hemos a enriquecido nuestro programa con otros conceptos que permiten desarrollar un liderazgo mucho más práctico en el mundo de hoy. Hemos investigado y estudiado a los mejores autores mundiales en el tema y hemos tomado sus enseñanzas y las hemos adaptado a la escena latinoamericana. A partir de estos principios, y hemos creado una serie de clases amenas de veinte minutos, las cuales incluyen juegos y aprendizaje activo.

A partir de todo lo anterior hemos desarrollado aquello que hemos denominado "la Escuela de Liderazgo en tres niveles". Cada nivel tiene una duración de tres meses y consta de 12 clases. El programa es el siguiente:

El nivel I El liderazgo de sí mismo
En este nivel se crea los cimientos de un liderazgo efectivo basado en Principios. Aquí el líder se enfoca en trabajar en sí mismo. Una persona no puede dar a otros de lo que no tiene, por lo tanto primero hay que tener integridad de carácter, hay que tener visión de líder, hay que ser proactivo y hay que aprender a manejar el tiempo de manera efectiva.

El nivel II El líder público
En este nivel el líder aprende a interactuar de manera efectiva con las demás personas. Es aquí donde el líder desarrolla el carisma, aprende a motivar otros, aprende a comunicarse de manera efectiva y construye relaciones firmes por medio de la Sinergia, empieza a pensar en soluciones Ganara-Ganar y se hace consciente de la importancia de Comprender antes de ser comprendido.

Nivel III El líder Integral
En este punto el líder se dispone para salir a enfrentar el mundo y ser una agente de cambio para la sociedad. Aprende sobre planeación, se prepara para saber delegar y hacer seguimiento, aprende a gestionar de manera efectiva, se enfoca en desarrollar a otros como líderes recibe un taller de Derechos Humanos y como resultado final, se convierte en un líder enfocado en resultados.


Características especiales de la Escuela de liderazgo “Yo Creo en Mí”
Esta escuela de liderazgo no es un curso de promoción automática. Aquí los niños y adolescentes deben ganarse el ascenso al siguiente nivel. Para ello contamos con un sistema de evaluación actitudinal que nos permite llevar un seguimiento individual.

Tampoco es un curso basado en conceptos teóricos. Dentro del club los niños, niñas y adolescentes tienen la oportunidad de ejercer su liderazgo de manera práctica con grupos que se les asignarán a medida que escalan niveles.

Cuando pasan de nivel I a nivel II se gana el grado de “líderes de escuadra”, es decir, que tendrán un grupo aproximado de 5 niños o adolescentes bajo su liderazgo para aprender sobre trabajo en equipo y llevar a cabo tareas conjuntas.

Cuando ascienden a nivel III tendrán bajo su cargo un grupo de aproximadamente quince niños y/o jóvenes. Aquí aprenderán el valor de la motivación como herramienta del liderazgo y la valía de crear relaciones efectivas con los demás. Cuando un adolescente se gradúa en este curso ya estará generando cambios positivos a nivel comunitario.

De esta forma buscamos generar un impacto significativo en estas nuevas generaciones, otorgándoles la oportunidad de expresar al máximo sus dones y talentos, y generando un círculo virtuoso que busca construir un mundo mejor.

Para contribuir con esta noble causa puede hacer una donación, usando el botón que se encuentra en este blog.

Jesús León Santos, un gran ejemplo de liderazgo mexicano

Hoy quiero compartir una historia realmente inspiradora de un hombre común y corriente, que a punta de tesón, visión e iniciativa, fue capaz de transformar una región entera, movilizando a cientos de personas para cuidar el medio ambiente y recuperar unas tierras que se habían visto enormemente afectadas por el fenómeno de la erosión. Por su ejemplo de liderazgo, y por el impacto de su iniciativa, Jesús León Santos, fue galardonado con el prestigioso premio Goldman, a quienes algunos han denominado el "premio nobel de la ecología".

Esta es la historia:

El premio Goldman es un prestigioso galardón que rinde homenaje a las personas que hacen cosas realmente significativas o heróicas por el medio ambiente. Este premio fue creado en 1990 por dos generosos filántropos y activistas cívicos Estadounidenses y se entrega cada año, en el mes de abril, en la ciudad de San Francisco, California (Estados Unidos). Como dato curioso, en1991, este premio lo ganó la africana Wangari Maathai, quien luego obtuvo el Premio Nobel de la Paz en 2004.

Este año el ganador es Jesús León Santos, de 42 años, un campesino indígena mexicano que ha estado realizando, en los últimos 25 años, un excepcional trabajo de reforestación en la región de Oaxaca, México.

Jesús León dirige un programa de renovación de tierras y desarrollo económico sin precedentes que se vale de antiguas técnicas agrícolas indígenas para transformar en fértiles tierras de cultivo esta zona árida y sumamente erosionada. Con su organización, el Centro de Desarrollo Integral Campesino de la Mixteca (CEDICAM), una organización ecologista y democrática local dirigida por campesinos, León ha logrado unir a los campesinos de esa zona. En conjunto han sembrado más de un millón de árboles de variedades nativas, construido cientos de kilómetros de zanjas para la retención de agua y protección de los suelos contra la erosión, y adaptado técnicas tradicionales mixtecas para restaurar el ecosistema regional. Sus esfuerzos se han visto recompensados con el reverdecimiento de laderas áridas, acuíferos recargados, y la disminución de los altos índices de emigración al ver las familias campesinas que de hecho pueden ganarse en la vida en casa.

Según un estudio realizado por la ONU, la región de la Mixteca en Oaxaca cuenta con uno de los índices más altos de erosión en el mundo, afectando un 83 por ciento de sus suelos, considerándose severamente erosionadas unas 500 mil hectáreas.

Tras adoptar en los años 80 variedades de semillas de maíz que requieren un uso intenso de productos químicos, muchos campesinos en la Mixteca vieron caer paulatinamente el rendimiento de sus cultivos y degradarse sus suelos. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y el maíz subsidiado de los Estados Unidos hicieron caer el precio del maíz y muchos agricultores se vieron sin los medios para adquirir los fertilizantes y pesticidas que requerían las nuevas variedades. Al degradarse la productividad del suelo, se hizo cada vez más difícil mantener la agricultura de pequeña escala. La erosión, sumándose a la caída de precios para el cultivo de este alimento básico, obligó a miles de mexicanos a abandonar la región.

La zona parecía un panorama lunar: campos yermos y polvorientos, desprovistos de arboleda, sin agua y sin frutos. Había que recorrer grandes distancias en busca de agua y de leña. Casi todos los jóvenes emigraban para nunca regresar, huyendo de semejantes páramos y de esa vida tan dura.

Con otros comuneros del lugar, Jesús León se fijó el objetivo de reverdecer los campos. Y decidió recurrir a unas técnicas agrícolas precolombinas que le enseñaron unos indígenas guatemaltecos para convertir tierras áridas en zonas de cultivo y arboladas.

¿Cómo llevar el proyecto a cabo? Haciendo revivir una herramienta indígena también olvidada: El tequio, el trabajo comunitario no remunerado. Reunió a unas 400 familias de 12 municipios, creó el Centro de Desarrollo Integral Campesino de la Mixteca (Cedicam), y juntos, con recursos económicos limitadísimos, se lanzaron en la gran batalla contra la principal culpable del deterioro: la erosión.

En esa región Mixteca existen más de 50.000 hectáreas que han perdido unos cinco metros de altura de suelo desde el siglo XVI. La cría intensiva de cabras, el sobre pastoreo y la industria de producción de cal que estableció la Colonia deterioraron la zona. El uso del arado de hierro y la tala intensiva de árboles para la construcción de los imponentes templos dominicos contribuyeron definitivamente a la desertificación.

Jesús León y sus amigos impulsaron un programa de reforestación. A pico y pala cavaron zanjas-trincheras para retener el agua de las escasas lluvias, sembraron árboles en pequeños viveros, trajeron abono y plantaron barreras vivas para impedir la huida de la tierra fértil.

Todo eso favoreció la recarga del acuífero. Luego, en un esfuerzo titánico, plantaron alrededor de cuatro millones de árboles de especies nativas, aclimatadas al calor y sobrias en la absorción de agua.

Después se fijaron la meta de conseguir, para las comunidades indígenas y campesinas, la soberanía alimentaria.

Desarrollaron un sistema de agricultura sostenible y orgánica, sin uso de pesticidas, gracias al rescate y conservación de las semillas nativas del maíz, cereal originario de esta región.

Sembrando sobre todo una variedad muy propia de la zona, el cajete, que es de las más resistentes a la sequía.

Se planta entre febrero y marzo, que es allí la época más seca del año, con muy poca humedad en el suelo, pero cuando llegan las lluvias crece rápidamente. Al cabo de un cuarto de siglo, el milagro se ha producido.

Hoy la Mixteca alta esta restaurada. Ha vuelto a reverdecer. Han surgido manantiales con más agua. Hay árboles y alimentos. Y la gente ya no emigra.

Actualmente, Jesús León y sus amigos luchan contra los transgénicos, y siembran unos 200.000 árboles anuales.

Cada día hacen retroceder la línea de la desertificación. Con la madera de los árboles se ha podido rescatar una actividad artesanal que estaba desapareciendo: la elaboración, en talleres familiares, de yugos de madera y utensilios de uso corriente.

Además, se han enterrado en lugares estratégicos cisternas de ferrocemento, de más de 10.000 litros de capacidad, que también recogen el agua de lluvia para el riego de invernaderos familiares orgánicos.

El ejemplo de Jesús León es ahora imitado por varias comunidades vecinas, que también han creado viveros comunitarios y organizan temporalmente plantaciones masivas.

En un mundo donde las noticias, con frecuencia, son negativas y deprimentes, esta historia ejemplar de liderazgo ha pasado desapercibida.

La decisión más difícil que un líder debe tomar

Las pruebas más duras del liderazgo son aquellas en las que debemos retirar o despedir a algún miembro de nuestro equipo. El Presidente de uno de los bancos más grandes de Colombia dijo alguna vez en una reunión informal: “Uno realmente se gradúa de líder el día en que le toca despedir a un gran aliado o al mejor amigo”. Nada más cercano a la realidad!.

Muchas veces las personas a nuestro cargo no tienen el rendimiento adecuado, y aunque sabemos que es el momento de retirarlas de la organización, a menudo demoramos la decisión pensando que el tiempo va a solucionar los problemas. Desafortunadamente, los problemas generalmente se agravan en la medida que no los enfrentamos. “Los vinos se vuelven mejores con el paso del tiempo, los problemas no!” decía alguna vez un reconocido Presidente de una multinacional.

Recientemente, las noticias nos expusieron en gran detalle una de estas pruebas de liderazgo. Le sucedió al Presidente Barack Obama, cuando decidió remover de su cargo a un hombre que estaba al mando de una de las misiones más críticas para el gobierno americano: La Guerra de Afganistán.

El general Stanley McChrystal había sido nombrado Jefe Militar de importante misión hace al comenzar este año. Su trayectoria destacada en la guerra de Iraq, donde había dirigido el equipo que capturó a Saddan Hussein, al igual que su gran experiencia en situaciones de conflicto, hacía de él un oficial con enorme prestigio e influencia, lo cual le permitió ser considerado el candidato ideal para llevar a cabo la estrategia de contrainsurgencia en Afganistán.

McChrystal estaba logrando pequeños pero significativos avances en la misión. Había logrado desarrollar una relación productiva con el gobierno de Afganistán, y tenía una cercanía importante con el presidente afgano Hamid Karzai, lo cual era uno de los factores críticos para inclinar la balanza en contra de los Talibanes, que tienen bajo su control vastas áreas de Afganistán.

Sin embargo, McChrystal le permitió a un reportero de la revista Rolling Stone viajar con él por Europa y compartir tiempo con su personal de apoyo. El reportero publicó un artículo muy polémico, donde mostraba cómo el general y su equipo se referían en términos irreverentes al Presidente y a sus asesores civiles de la Casa Blanca y del Pentágono.

Obama tenía entonces ante sí, la posibilidad de seguir con un General que mostraba irrespeto por la cadena de mando, o de despedirlo por debido a las consecuencias negativas y el mal ambiente que sus comentarios habían generado. Pero retirar a un general experimentado, en un momento tan crítico de la misión podía significar poner en riesgo toda la operación. Por esa razón Robert Gates, el secretario de defensa manifestó que sacar a McChrystal podría afectar seriamente “la continuidad, el momemtum y la relación con los aliados”. Además, la última vez que un general había sido retirado de su misión por un irrespeto a la Casa Blanca sucedió hace 60 años cuando el Douglas MacArthur fue relevado por orden del Presidente Harry Truman, en la mitad de la guerra de Corea.

A pesar de la enorme presión, en menos de 36 horas, Barack Obama tomó su desición, enviando un mensaje implícito de que la división en su equipo no sería tolerada, y que los militares tendrían que adherirse sin cuestionamientos a la cadena de mando que estaba en manos de civiles.

Así, Obama tuvo una gran prueba de liderazgo, y demostró que como líder de una nación es capaz de ser decisivo en los momentos más difíciles. Esta es sin duda la prueba de fuego para todo gran líder, y es la labor que ningún líder puede delegar. Para el líder, el objetivo común siempre es la prioridad y es su función depurar su propio equipo para mantener la cohesión.

“Yo no creo que podamos sostener la unidad de nuestro esfuerzo y lograr nuestros objetivos en Afganistan sin hacer este cambio”, remarcó Obama respecto a su decisión.

Los japoneses, el jabulani y la proactividad

El primer hábito de las personas altamente efectivas es Ser Proactivos. Este término no se encuentra en diccionarios, pero básicamente significa que nuestra conducta es una función de nuestras decisiones y no de nuestras condiciones. En otras palabras, esto quiere decir que la persona proactiva no se enfoca en lo negativo de una situación sino que busca aprovechar la situación buscando sacar lo mejor de ella.

El mundial de fútbol nos muestra hoy una interesante lección de proactividad que quiero compartir con ustedes. Como muchos saben la firma Adidas diseñó un nuevo balón para el mundial llamado el Jabulani, a partir de una nueva tecnología, y usando modernos materiales como poliutetanos termoplásticos, que tienen como objetivo mejorar las cualidades aerodinámicas del esférico.

Sin embargo, su recibimiento ha sido sombrío por parte de muchos arqueros y jugadores del mundial y ha desatado tal polémica que la Fifa el día de ayer decidió que revisará su desición de seguir con el jabulani apenas culmine el mundial.

Pero mientras muchos jugadores y arqueros se han dedicado a denigrar públicamente del jabulani, y a enfocar el problema de forma reactiva, los japoneses decidieron abordar la situación de la forma más proactiva posible.

Esto es lo que dice hoy el prestigioso períodico New York Times sobre el tema:

Mientras que muchos equipos se quejaban de la bola oficial, Japón y Corea del Sur simplemente practicaron con él hasta que se sintieron plenamente a gusto con su velocidad y trayectoria.

Como resultado de esta actitud proactiva ante las circunstancias, los japoneses marcaron dos goles significativos con pelota quieta frente a Dinamarca y aseguraron su paso a octavos de final.

Este es un ejemplo de cómo las personas reactivas se dejan afectar por las circunstancias, mientras que los proactivos buscan sacan lo mejor de aquello que les sucede.

Mañana veremos si la proactividad japonesa es capaz de llevar a los japoneses a la ronda de cuartos de final en este mundial.

Un ejemplo de liderazgo en el Caribe Hondureño

Hoy tuve la oportunidad de leer una maravillosa historia de liderazgo llevada a cabo por un grupo de Mujeres de muy bajos recursos y de escaza educación en Honduras. Sin duda es un ejemplo sobresaliente ya que nos muestra que el verdadero liderazgo puede aflorar cuando se juntan la visión y la iniciativa. Esos dos componentes crean una potente mezcla inicial que moviliza seguidores, y de esta forma se completa la ecuación que da como resultado logros concretos, desarrollo y satisfacción personales para todos los involucrados.

La protagonista y líder principal de esta historia es una mujer humilde de 58 años llamada Estela López Kilton. Ella nos demuestra que la expresión del liderazgo en situaciones como esta puede lograr efectos transformadores.

Veamos la historia:


En la apartada región de la Mosquitia, en el Caribe hondureño, un grupo de mujeres, la mayoría madres solteras, ancianas o viudas, comenzaron hace siete años a vencer el miedo y la timidez con un proyecto de reciclaje de basura que da sus primeros frutos. Decidieron romper con el machismo de su pueblo y pasaron a organizarse en la Asociación de Mujeres Indígenas Misquitas en la Costa Atlántica (Mimat, Miskito Miskitu Indian Mairinka Asla Takanka en lengua misquita).

Mimat asumió la limpieza de la mayor laguna de la zona y las calles de los seis municipios que conforman la oriental Mosquitia, una región natural compartida con Nicaragua, cuya parte hondureña tiene 16.630 kilómetros cuadrados. Esa basura la clasifican, empacan, embarcan y envían hacia una empresa privada con la que tienen un acuerdo para la compra del material. “Empezamos poco a poco y estoy contenta porque hemos llegado lejos, pero aún falta mucho”, asegura a IPS la líder de Mimat, Cendela López Kilton, de 58 años, madre de seis hijos y abuela de 18 nietos.

Entre sonrisas que muestran su blanca dentadura, relató que “nunca creímos ser útiles para la comunidad y el país. La cultura misquita es muy difícil, nuestros varones creen que la mujer es para estar en la casa y tener hijos. Los maridos me reclaman por la revolución que estamos haciendo, ya que la mujer misquita ahora no se deja. A los hermanos misquitos siempre les gusta pegar a las mujeres, pero ellas hoy se defienden, los denuncian en la fiscalía y a ellos no les parece (bien)”, comenta antes de soltar una carcajada.

Con el apoyo del Programa de Pequeñas Donaciones (PPD) del Fondo para el Medio Ambiente del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Mimat surgió en 2003. Pero fue tres años después cuando arrancó el proyecto de recolección y reciclaje de basura, que les ha hecho ganar reconocimientos locales e internacionales. Además de las barreras culturales, tuvieron que vencer el recelo de las autoridades que se sintieron desplazadas de una de sus funciones. Actualmente, Mimat lo integran 1.200 mujeres, distribuidas en los seis municipios y con su sede central en Puerto Lempira, población cabecera de la Mosquitia.

Desde 2006, el proyecto de Mimat, en el que ahora participan también algunos hombres, recolecta un promedio de 70 metros cúbicos mensuales de basura. López se siente orgullosa del resultado del esfuerzo colectivo cuando cuenta como mantienen limpia la laguna de Caratasca, ubicada en el centro del complejo lacustre que rodea la región. La laguna mide 60 kilómetros de largo por 12 de ancho y es parte de los humedales costeros, los más grandes de la Reserva de la Biosfera de Río Plátano, patrimonio de la humanidad.

“Antes, la gente botaba la basura a la laguna y Puerto Lempira se veía todo feo, lleno de basura y la contaminación nos afectaba; de ahí sacamos nuestro principal alimento que es el pescado”, explicó López en una visita a Tegucigalpa, en la sede local del PNUD. “Con la contaminación, nos atacaban enfermedades como la malaria y la diarrea, ahora eso ha disminuido”, dice.

Detalló otro elemento importe: los vecinos han dejado de quemar la basura en sus casas y no se ve ya el humo contaminante que salía de ellas. “Las mujeres de Mimat logramos construir un crematorio a donde va la basura y nosotras la procesamos, ¡Es maravilloso!”, exclamó con un entusiasmo contagioso. Además del primer crematorio de desechos, también adquirieron un primer vehículo recolector de basura, que da empleo a tiempo parcial a los equipos rotatorios que se ocupan de su manejo. “Con el empleo ellas se sienten útiles, saben que pueden hacer algo por sus hijos y el ambiente, sino lo cuidamos nosotros los misquitos, nadie lo hará”, asegura López.

Hugo Galeano, coordinador del PPD en Honduras, comenta a IPS que “las mujeres de Mimat son ejemplo y orgullo para el país, tienen una fuerza de voluntad y empeño envidiable. No importa la hora o el día, ellas siempre quieren aprender, y verlas manejar una computadora y el Internet, produce escalofríos y emoción entre quienes vemos su desarrollo”.

Gracias a ese apoyo, López pudo participar entre el 24 y el 28 de mayo, en la ciudad uruguaya de Punta del Este, en la cuarta asamblea mundial del Fondo para el Medio Ambiente (GEF, por sus siglas en inglés), la principal fuente de financiamiento del PPD. “Nunca pensé conocer ese lugar tan bonito, lo que más gustó son las ideas que aprendí para compartir con mis compañeras. Mire, este manual que nos dieron, me va a servir, imagino que en la Mosquitia podemos hacer, ¡uff!, mil cosas, y las voy a ejecutar”, dijo López mientras mostraba fotos y documentos que piensa replicar en su asociación.

La Mosquitia es la zona más recóndita de Honduras. Se llega sólo por aire o mar y su población es de unos 50.000 habitantes, de los que 16.000 no poseen una tarjeta de identidad porque no están registrados oficialmente. Sus habitantes, por desconocimiento, poseen nombres de personajes tan diversos como George Bush u Osama Bin Laden, o de vehículos como Mack y John Deere, entre otros.

La pesca, la agricultura y el buceo artesanal son las principales fuentes de ingreso. Son muchos los que quedan lisiados al sumergirse mar adentro sin el equipo adecuado. La Mosquitia también ha pasado a ser una región atractiva para las mafias del tráfico de drogas, por su ubicación montañosa, sus playas desoladas y su frontera con el Caribe. Dentro de la pobreza que viven sus habitantes, el reciclaje de basura es una oportunidad para las mujeres de Mimat. Ellas han distribuido su responsabilidad laboral y también los salarios asignados a cada función, que oscilan entre 70 y 200 dólares, y para los que reciben respaldo de la cooperación internacional.

De una belleza exuberante, con leyendas míticas, la Mosquitia busca de la mano de Mimat “hacer historias de éxito”, según Cendela López, quien presiona su rostro mientras lo cuenta, para “que no se me vayan las ideas”.

Lecciones de liderazgo del mundo del futbol

Marcelo Bielsa, el técnico que le clasificó a Chile para este Mundial es un hombre que vive y respira fútbol. Su enorme capacidad de trabajo se traduce en una gran intensidad para vivir su profesión de manera poco usual. Quizás por eso le dicen "el loco". Pero sin duda, es una persona con una enorme experiencia manejando equipos, y hoy quiero compartir con ustedes algunas de sus reflexiones sobre el liderazgo.

Bielsa plantea, primero que todo, que un líder debe tener la habilidad para anticiparse a los problemas: "El conductor de un grupo debe estar siempre pensando en lo peor que puede pasar, para tener lista una respuesta", explicó en una conferencia para empresarios que pagaron 300 dólares por cabeza hace algunos meses en Santiago de Chile.

En segundo lugar, Bielsa nos comparte su experiencia, y demuestra que un líder es capaz de aceptar y querer a los que los siguen, pero al mismo tiempo es capaz de sacar lo mejor de ellos: "Uno debe querer a quien conduce. Por eso hay que entender que los rebeldes no nos desafían, sino que simplemente están informándonos. Lo que no podemos permitir es que los jugadores dejen de luchar. El desborde, el desorden..está admitido. Lo que no está permitido es que dejen de luchar".

Con respecto al éxito y el liderazgo, Bielsa tiene una perpectiva interesante: "El liderazgo de verdad se ve en la derrota. El conductor solo es bueno si ha superado la adversidad. Las operaciones y los cambios se hacen en la victoria, no en la derrota. La adversidad es el momento de observación. El liderazgo está directamente relacionado con la derrota. Porque es ahí cuando se verifica la consistencia del conductor".

Finalmente, Bielsa nos deja una reflexión muy valiosa sobre el liderazgo: "Una de las claves que tiene que tener un líder, es que necesita ser querido para ganar, y no ganar para ser querido". Sin duda, Marcelo Bielsa, quizás no está tan loco como su apodo lo supone. Recientemente anotó: "Un hombre que tiene ideas nuevas es un loco hasta que sus ideas triunfan".

Será que este mundial le dará la razón?

El liderazgo y la capacidad de ejecución

Casi todos los expertos en liderazgo coinciden en que una de las cualidades fundamentales de un líder es la visión. Pero, esta característica tiene que ir acompañada de otro aspecto que a menudo se olvida o se subvalora, y es la capacidad de ejecución.

Realmente, este concepto es, en mi opinión, uno de los elementos más importantes que cualquier líder debe desarrollar, y especialmente aquellos que estan a cargo de organizaciones, ya sean estas políticas, económicas o religiosas.

Uno de los libros que más me han enseñado sobre liderazgo, y que trata de forma absolutamente magistral este tema se llama "El Arte de la Ejecución en los Negocios" de Ram Charam y Larry Bossidy. En un artículo posterior exploraré las lecciones de este libro en mayor profundidad, pero por lo pronto me basta decirles que es quizás uno de los pocos libros de liderazgo que explora el elemento fundamental de la ejecución.

Pero, ¿Por qué la habilidad para ejecutar la visión es importante? Porque sin ejecución adecuada, el plan fácilmente puede fracasar. Para ilustrar este concepto, quiero traerles una historia muy interesante que encontré en uno de los libros de Robert Maxwell, y que transmite la importancia de la ejecución, y la necesidad que tiene todo líder de desarrollar esta habilidad:

EN 1911, DOS GRUPOS DE EXPLORADORES emprendieron una misión creíble. Aunque usaron estrategias y rutas diferentes, los líderes de los equipos tenían la misma meta: ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur. Uno de los grupos fue dirigido por el explorador noruego Roald Amundsen.

Irónicamente, la intención original de Amundsen no era ir a la Antártida. Su deseo era ser el primer hombre en llegar al Polo Norte. Pero cuando supo que Robert Peary hizo la proeza antes que él, Amundsen cambió su meta y se dirigió hacia el otro extremo del mundo. Norte o Sur —él sabía que su plan merecería la pena.

Antes de la salida de su equipo, Amundsen había planeado su viaje con mucho esmero. Estudió los métodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del Artico y determinó que su mejor línea de acción sería transportar todo su equipo y todas su provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogió expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia era sencilla. Los perros harían la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un período de 6 horas cada día. Esto daría tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar todos los días después de la jornada.

La previsión y la atención que Amundsen dio a los detalles fueron increíbles. Ubicó y surtió depósitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. En esa forma su grupo no tendría que llevar cada parte de la provisión durante todo el viaje. También equipó a su grupo con la mejor ropa posible. Amundsen había considerado detenidamente todo aspecto posible del viaje, lo había estudiado a fondo, y había hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos resultados. El peor problema que tuvieron durante el viaje fue que a uno de los hombres se le infectó un diente y este tuvo que ser extraído.

El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Falcon Scott, un oficial de la marina británica que previamente había hecho algunas exploraciones en el área de la Antártida. La expedición de Scott fue la antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales.

Cuando llegaron al pie de las montañas Transantárticas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres animales. Como resultado, los miembros del equipo quedaron arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un trabajo arduo.

Scott no había prestado suficiente atención al resto del equipo del grupo. La ropa estaba tan mal diseñada que todos los hombres sufrieron de congelación. Uno de los miembros del grupo necesitaba 1 hora cada mañana para ponerse las botas en sus pies hinchados y gangrenosos. Todos fueron cegados por el reflejo de la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott había proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo escaso de comida y agua. Esto también fue consecuencia del mal planeamiento de Scott. Los depósitos de provisiones que Scott estableció no fueron abastecidos adecuadamente, demasiado lejos uno de otro, y muy mal señalados, por lo cual era difícil encontrarlos. Como tenían poco combustible para derretir la nieve, todos se deshidrataron.

Las cosas empeoraron aun más porque Scott tomó la decisión de último minuto de llevar en el grupo a un quinto hombre, aunque sólo habían preparado suficientes provisiones para cuatro.
Después de abarcar ochocientas penosas millas en 10 semanas, el exhausto grupo de Scott finalmente llegó al Polo Sur el 17 de enero de 1912. Allí encontraron la bandera noruega que ondeaba al viento y una carta de Amundsen. El otro equipo, bien dirigido, había llegado primero a la meta ¡con más de un mes de antelación!

El viaje de este grupo al Polo fue muy malo, pero esa no es la peor parte de la historia. El largo viaje de regreso fue terrible. Scott y sus hombres se estaban muriendo de hambre y tenían escorbuto. Pero Scott, incapaz de navegar hasta el fin, no era consciente de la situación difícil en la que estaban. Estaban contra el tiempo y tenían muy pocos alimentos, y sin embrago insistió en colectar treinta libras de muestras geológicas para llevar de regreso —más peso que se iban a ver obligados a cargar aquellos agotados hombres.

El progreso del grupo era cada vez más lento. Uno de los hombres cayó en un estupor y murió. Otro, Lawrence Oates, se encontraba muy mal. El antiguo oficial del ejército que había sido traído originalmente para ocuparse de los caballos, tenía una congelación tan severa que casi no podía avanzar. Como creía que estaba poniendo en peligro la supervivencia del equipo, a propósito se lanzó a una ventisca para librar al grupo de la responsabilidad de cargar con él. Antes de salir de la carpa y en medio de la tormenta, dijo: “Sólo voy allá fuera, tal vez tarde un poco”.

Scott y los dos hombres que quedaban sólo avanzaron un poco más al norte antes de darse por vencidos. El viaje de regreso ya había tomado dos meses y aún faltaban ciento cincuenta millas para llegar al campamento base. En aquel lugar murieron. Hoy sabemos su historia porque pasaron sus últimas escribiendo en sus diarios. Algunas de las últimas palabras de Scott fueron: “Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el espíritu de arrojo y de poder para aguantar no se ha ido de nuestra carrera”. Scott tenía valor, pero no liderazgo y esto acabó con él y sus compañeros.

Creo que esta historia ejemplifica la importancia de desarrollar la capacidad de ejecución, y cómo esta carácteristica es la que hace realmente posible la manifestación de la visión. Así que un líder visionario tiene que tener la capacidad de planear, de hacer seguimiento y de ejecutar eficazmente. El liderazgo que no logra resultados no es liderazgo, y sin duda, para lograr resultados no existe mejor herramienta que la habilidad de ejecución.

Robert Maxwell termina esta historia con esta frase: "La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el barco, pero se necesita que un líder trace la ruta".

Otra clave del liderazgo: convertirse en un servidor!

En mi opinión, uno de los líderes que realmente sobresale en el mundo de los negocios es el Presidente Ejecutivo de Ford Motor Company, Allan Mulally. Bajo su liderazgo esta empresa, que solamente hasta el año anterior mostro US$14 billones en pérdidas, ha sabido reposicionarse frente a sus competidores y ha sido la compañía norteamericana de automóviles que mejor ha sabido capotear la crisis económica que aqueja esta industria.

Mulally ha sido siempre una persona de grandes retos y también de grandes logros. En su carrera profesional ha tenido bajo su responsabilidad el desarrollo de varios de los modelos de aviones Boeing y en 2006, fue escogido como Presidente Ejecutivo de Ford, en uno de los períodos más críticos de la industria automovilistica.

Recientemente, en una entrevista en el Washington Post, Mulally compartió su perspectiva sobre el liderazgo, y ofreció su reflexión sobre un concepto muy interesante: ser un líder consiste en ser un verdadero servidor de todos.

Veamos un extracto de la entrevista:

Pregunta: ¿Cómo ha cambiado su estilo de liderazgo con los años y qué ha aprendido que en el pasado no conocía en términos de liderazgo?:

Alan Mulally: Siempre recordar que estamos aquí para servir. Algunos tenemos el honor de ser elegidos para ser líderes, pero en realidad estamos sirviendo a nuestros clientes, estamos sirviendo a nuestros empleados y entre más tenga una uno una perspectiva como servidor y esa actitud de servicio, mayor será el liderazgo incluyente, mayor respeto por las ideas de las personas, buscará uno primero entender antes de ser comprendido, y así el poder que eso puede sacar en las personas es algo que no deja de impresionarme.

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Sin duda esta frase me recordó instantaneamente un pasaje biblico que yo relaciono con el liderazgo, y que puede uno encontrar en el capítulo 20 del libro de Mateo. Decía el Maestro:

No ha de ser así entre vosotros, sino que el que quiera llegar a ser grande entre vosotros, será vuestro servidor, y el que quiera ser el primero entre vosotros, será el mayor servidor de todos.

Sin duda esta es una frase y una enseñanza muy valiosa que muchos líderes dejan a un lado, pero que realmente destilan la esencia del liderazgo basado en principios.